打好基础。该行通过完善服务考核、评优和激励机制,以及与服务质量、业务质量挂钩的分配体制,为服务水平提升打好基础。

 

　　【资本论财经网综合】为了提高营业厅各岗位工作人员的主动服务意识,顺畅营业厅各项业务服务流程,改进客户服务体验,形成营业厅整体服务竞争优势,兴业银行上海分行开出“五剂良方”,全面推进营业厅综合服务能力提升。

　　

　　一方面,该行制定了《机构营业部内部考核指引》,明确营业厅岗位设置、各岗位考核系数以及各岗位主要考核指标,如临柜柜员以会计结算业务量、客户服务质量评价、重点内控风险点防控、业务处理效率和基本岗位资质为主要考核标准,其中,客户评价的考核占比不低于30%。另一方面,该行加强服务明星和明星支行的培育工作,宣扬服务新风,巩固服务文化基石;完善和明确服务明星培养、评价、激励机制,激励各营业厅向文明服务示范单位、五星级优质服务网点、明星支行看齐。

 

　　拓宽渠道。通过优化业务办理流程、增配自助机具、推广电子银行服务等措施,该行有效拓宽客户服务渠道,不断改进客户服务体验。

 

　　该行为理财柜台配置交易终端和相关设备,合理分流客户至理财柜台直接办理客户风险评估以及部分非现金类理财交易,缓解现金柜台压力,提升客户体验。各营业厅结合自身业务情况,改进排队机和柜员叫号器设置,对非现金类交易实行单独取号、叫号,大堂经理则指导客户准确取号,并根据情况统筹安排,减少客户等待时间。该行还增配了金融自助通、存取款一体机、取款机等自助机具,在有效分流客户的同时,满足客户24小时不间断的服务需求。此外,该行积极推广网上银行、手机银行、电话银行等电子银行服务,在有条件的营业网点专辟电子银行体验区,配备电脑、电话机等设备,并指派专人服务。

 

　　强化培训。该行通过强化业务技能培训,切实提高柜员处理业务的效率。

 

　　一方面,该行优化培训内容和培训方案,包括制定常用业务的处理时限标准;编写常用交易组合案例;根据柜面经常性业务品种,设计交易组合,制作常用业务规范化操作视频。其中,业务处理时限标准分为达标时限和目标时限。另一方面,该行开展营销人员的会计结算基本制度培训、柜员的柜台营销和业务知识培训,拓宽营销人员及柜面工作人员的业务知识面,并在此基础上,不断加强上下游岗位间的理解与协作。

 

　　完善监督。该行通过将客户、营业网点负责人纳入服务监督、评价渠道,进一步完善服务监督评价体系。

 

　　一方面,该行加强客户监督,将客户服务满意度作为营业厅以及相关服务人员的主要考核指标。该行将在今年5月前完成各营业网点客户服务质量评价系统的布设和上线工作,届时,对公、对私、理财柜均实现无监控录像视频或音频盲区。另一方面,该行落实营业网点负责人对营业厅服务的监督管理权和评价权,并将营业网点负责人对营业厅服务质量的考核评价列入柜员的实习评价、转正考核、晋升考核和年终考评。

 

　　建立并完善机制。兴业银行上海分行通过建立服务疑难协商解决机制、繁忙时段统筹调配机制、服务意见建议征求机制,并完善服务问题整改落实机制、服务不达标问责机制,助力服务工作效率持续、有效提升。

 

　　为了建立服务疑难问题协商解决机制,该行充分发挥服务工作管理小组职能,建立服务工作定期会商制度,各营业网点则建立营业部与营销团队定期交流制度。

 

　　该行各营业网点在理财产品密集销售或赎回等营业繁忙时段或业务高峰时段,统一调配各业务条线工作人员,增派营业厅服务人员,加强对客户的引导、解释和安抚;前置和分流产品介绍、业务解释、客户填单、证件初审等工作环节,缓解临柜压力;合理调配柜员,增设服务窗口,细分理财柜台、现金柜台和非现金柜台的业务品种和办理环节,提高业务办理效率。

 

　　该行面向全行员工广泛征集系统功能和业务流程改进的意见、建议,属于总行权限的,及时上报总行审批;属于分行权限的,明确责任部门,及时制定具体解决方案,逐项落实到位。